企业最宝贵的财富是人才，人才是关键生产要素，也是企业最重要的产品。新员工的培养对于任何组织而言都是最基础的工作，对人才梯队的健康发展、文化的传承具有重要的意义。在新组建的团队和成熟团队做新员工培养面临不一样的挑战，新团队的首要考虑是如何搭建体系，坚持急用先行原则，两者不可或缺。成熟团队因为已相对完善，考虑的是在继承发扬之外，如何与时俱进地不断解决实际运营中的问题。
本节实践“具体场景下的新员工训练微改进”主要描述的是，在一个成熟的研发团队中，如何在巩固既有优势的前提下，将业务输出的反馈提前传递给新员工，专注于基于业务需求的微改进，让企业新生力量快速拥有战斗力。
A部门是一个规模超人的开发部，且正处于高速发展期，每年有50～名新员工加入。经过近年的不断实践，新员工培养方案已经相对成熟。随着业务的逐步演进，一些新陈代谢问题不可避免地出现了。变化总是缓慢发生的，短时间内难以察觉，HRBP如果不敏感、不深入理解分析，也会慢慢麻木，失去成就感。
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从诊断问题到针对培养措施的微改进
新员工满意度调查报告显示，当下的新员工培养工作面临的不再是体系化的问题，而是具体场景中的实际问题，管理团队与新员工的心声呈现出不小的差异，甚至有些对立的观点。
“我们”这样看新员工，具体如下。
PL（ProjectLeader，项目组长）/导师：现在很多新人的基本编码能力较弱，主动性也不够；有些新人的成长依赖于我们在后面盯着。
PM（ProjectManager，项目经理）：很多新人帮不上忙，还占用人力管道资源。
LM（LineManager，部门经理）：冒尖的新人不是很多，一开始发现的好苗子，后来发现后劲也不足了；一些新员工宁愿相信小道消息，也不愿意相信官方信息，融入团队较慢。
新员工这样看“我们”，具体如下。
培养体系和氛围有待提升：学习资料的体系化和宣传不到位；新员工晨会，主管及导师参与率较低，新人感觉不到部门的重视。
团队融入：业务压力大，项目组活动偏少，尤其与新员工的互动和信息沟通更少。
技能提升：各项目组及部门没有系统性地针对新员工培养以及能力提升的过程监控，导致新人的成长依赖于个人的学习能力及主动性，目标感也不强。
正如韩寒在《后会无期》里所言，我们听过很多道理，依然过不好这一生。新员工和管理团队的心声要求我们不能再只