亚马逊创始人贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。
如果你像贝佐斯一样，看到了巨大的历史机遇，也想到了占据风口的业务模式，于是决定辞职，放弃所有，纵身一跃，投入火热的创业事业中。
那么，这第一步要从哪里开始呢？
贝佐斯认为，最重要的第一步，就是招人。
在辞职前他专程从纽约飞到加利福尼亚州，跨越美国东西海岸，来到千里之外的硅谷。
此行的唯一目的，就是找人，尤其是找顶级的技术人才。
结果还真是不虚此行，贝佐斯找到了谢尔·卡芬，一位创业老将、技术天才。
于是卡芬成了亚马逊的第一位员工，后来还担任了公司的首席技木官（CTO）。
贝佐斯反复强调：在亚马逊，最重要的决策，就是招人。他甚至说：
宁可错过(一个完美的人)。
也不错招(一个不对的人)。
这似乎非常有违常理。因为通常人们最大的担心有两个：
一是害怕错过人才，于是会放宽标准，把可能对的人先招进来，用了之后，发现不对，之后再换；
二是害怕错过业务机会，业务不等人，既然急于用人，稍差点儿总比没人强，先招个人进来，把事做起来再说，大不了，之后再换。
贝佐斯不这么想。
他认为：人不对，再怎么补救都没用。招错人造成的损失，其实远比想象的大得多。
首先，这些人虽然在做事，但他们做出来的结果，与亚马逊要求的极致标准往往相距甚远。
不仅他们负责的工作本身会受影响，他们的存在还会危害别人，比如他们所在的团队、需要与他们配合的人，甚至整个组织。
其次，俗话说得好，请神容易送神难，请他们离开的过程本身，往往也是极为痛苦且极耗费心力的。只要辞退过人，想必都有体会。
最后，从机会成本的角度来看，招错人对业务、对组织的损害也是极大的。
贝佐斯有句名言：你的人就是你的企业。用什么样的人，企业就会变成什么样。
在年第一封致股东的信中，贝佐斯写了9条亚马逊会长期秉承的基本管理及决策方法，其中最后一条就是关于人才招募的：
“我们深知，企业成败的关键在于人。因此在人才招募上，我们会继续坚持招募有多种能力、才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才，在薪酬结构上，我们会继续坚持侧重股权激励，而非现金薪酬。真正成为公司股东，有利于激发员工的积极性和发自内心的主人翁责任感。”
亚马逊如何确保招对人呢？
一.如何定义正确的人？根据行业特性、市场动态及企业发展阶段，每家企业对什么才是适合自己的正确的人的定义都或多或少会有差异。
无论各自的偏好有什么差别，要保证偌大的组织中大家的标准统一，就必须把具体定义明确地写下来，具体地描述清楚。
亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，他们要的是创新实干、内心强大且极具主人翁精神的人。
1.实干家：既有创新，又能实干
光有创新，没有实干，创意再好，也不能落地。
贝佐斯称这样的人为幻想家，这绝不是亚马逊要的人。
亚马逊要的是既有创新又能实干，能把梦想变为现实的实干家。在接受采访时，贝佐斯多次描述过这些人的样貌。
在年致股东的信中，贝佐斯如此写道：
“他们永远充满好奇，爱探索。他们喜欢创新，即使是专家，也会保有初学者的‘新鲜’心态。他们把我们做事的方式只看作是我们当前做事的方式。他们能帮助我们接近潜力巨大但目前还难以解决的市场机会，并谦虚地相信成功可以通过迭代来实现：发明，尝试，再发明，再尝试，不行接着再来，继续调整，继续创造，继续努力……一遍又一遍。他知道通往成功的道路绝不是笔直的。”
有次接受电视台的采访，主持人谈到贝佐斯爱科幻小说爱畅想未来。
贝佐斯专门澄清说，自己的确爱科幻，爱畅想、但更重视实干；而且在亚马逊，有很多创新实干的人与他一起工作，他感到特别开心。
贝佐斯在遣词造句方面字斟句酌。
咱们不妨好好体会一下他对实干家的描述，并大胆畅想一下：
有了这样一群人，让他们聚在一起，相互激发能量，既敢想又能干，遇到多大的困难都能坚持不懈，遇到多大的挫折都能从头再来，那么他们能呈现多大的干劲，能创造出多大的成就啊！
2.主人翁：着眼长远，极有担当
我们都知道亚马逊特别强调痴迷客户，特别崇尚长期主义。
其实主人翁精神，也是贝佐斯特别看重的品质。只有心中有主人翁责任感，才可能真正做到从长远考虑问题。
在亚马逊的14条领导力原则中，第一条是痴迷客户，紧随其后的第二条就是主人翁精神，即领导者是主人翁。
亚马逊的领导者会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。
他们不仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。
怎样用大家一听就懂的简单例子，说明什么叫主人翁呢？
贝佐斯在致股东的信中，举了一个生活中的小例子：
“我认识一对夫妇，他们把自己的房子租了出去。后来他们发现，过圣诞节时，租户一家没买圣诞树的底座，竟然直接把圣诞树钉在了地板上。虽然只有素质极低的租户才会这么干，但我敢说，如果这是他们自已的房子，他们绝不会这么短视，绝不会干出这种事。”①选贤育能，招募培养最优秀的人。
为什么要招这么优秀的人呢?手下太厉害，早晚是威胁。万一哪天被领导发现，肯定会影响自己的地位。这样的人根本就不该招，更别说培养了。
②勤俭节约，尽可能少投入多产出。
为什么要费心费力地严控费用呢?反正又不是自己的钱。钱摆在那里，就算自己不花，别人也会花。预算多了，大家花着都高兴，干吗那么抠门，非得这么较劲呢？
③刨根问底，随时掌控细节，经常进行审核。
深入各个环节，探究各个细节，多辛苦啊！
只要我管的这些环节不出事，天塌下来也自然有人扛，何必活得那么累呢？此外，发现问题，不还得自己解决吗？多一事不如少一事。
④敢于谏言，不会为了保持一团和气而屈就妥协。
就算领导的决策真的有偏颇，也不需要自己出头啊。就算没人出头，既然领导要做，那就让领导做吧，反正出了问题，也是领导担着。
更何况以后结果如何，谁又能说得准，干吗非要现在说这些让领导糟心的话，让自己被领导记恨呢？
从租户的角度看，这么想都非常合情合理。
其实这些事就是在考验一个人在工作中究竟把自己当成租户，还是主人；究竟有没有把企业的事，当自己的事。
要知道，上述这四条全都来自亚马逊领导力原则，都是亚马逊对各级领导者的基本要求。
如果不是真有主人翁感，肯定做不到这些基本要求的。
如果你也动过上面每条中的小心思，那么不妨问问自己：到底是租客还是主人？
3.内心强大：特能扛事，特能抗压
尽管贝佐斯从没有专门提过这点，但要想在亚马逊生存发展，有玻璃心的同学还是趁早别进，因为这里的确不适合。
凡是创新实干、主人翁责任感特别强的人，都会深入各个环节，仔细探究各个细节，会无止境地精益求精。
如果没有强大的内心，你会觉得公司的各种问题，是在质疑你；公司的各种要求，是在刁难你；公司所谓的精益求精，就是摆明了跟你过不去。
一来二去，玻璃心岂不碎了一地？
其实，他们还真没把心思花在你身上，因为他们几乎全部的心思都在想怎样把事做好，怎么才能做到极致。
在创新发明的过程中，在追求极致的过程中，肯定会遇到很多困难。
只有内心强大的人，才能迎难而上，主动选择难以解决的问题（用贝佐斯的话来说，是机会），才能百折不挠，一遍又一遍地去尝试、去调整，失败了再来，直到成功为止。
亚马逊前高管约翰罗斯曼总结得好，如果你想在这有发展，必须做到：
同样的错误，不能再犯；
不怕变化，不固守过往；
面对风险，不能畏首畏尾；
遭遇失败，不能轻易放弃；
做些努力，别奢望立刻有收获；
既不要自怜自哀，也不用讨好别人；
别感觉全世界都欠你的，都得哄你高兴；
不要把时间和精力浪费在自己控制不了的事上。
在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、埋头努力的人。
贝佐斯自己就是内心十分强大的人。
年决定自行开发Kindle电子阅读器时，年决定推出Prime会员服务时，面对几乎来自所有人的强烈反对，他仍然坚定不移，仍然果敢决策。
回到创业之初，他见了无数投资人，其中一次会议就召集了60多位投资人。他本想筹集万美元，但最后几经周折才融到了最初的万美元投资。
不过相比谷歌的创始人，贝佐斯还算是幸运的。
据说，拉里·佩奇和谢尔盖·布林在跟投资人开了次会后，才最终获得投资。
起初，他俩还试图把自己的成果卖给雅虎，这样两人还能回去接着读博士。结果惨遭拒绝。
如今，搜索领域早已是谷歌的天下，雅虎则只剩下了传说。
二.如何招到正确的人？定义清楚了什么是正确的人，那么如何系统性地招到这样的人呢？
1.谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法？
贝佐斯对招人始终坚持极高标准，即便是亚马逊还在初创阶段，他也没有因为公司规模还小而降低要求。
据年《连线》杂志报道，亚马逊第5号员工汤姆·施恩霍夫说，贝佐斯在招人方面，“非常非常挑剔”。
那究竟挑剔到什么程度呢？
下面是贝佐斯创业后发布的第一条招聘启事，招的是CC++/Unx程序员，发布时间为年8月21日晚上11点15分。
如果我们招程序员，我们会不会要求他们“极具才华”“沟通能力超强”？
如果能力最强的程序员认为，完成某工作预计需要的时间为X，我们会不会要求他们“只用1/3的时间”就把这项工作完成？
估计都不会，要不标准也太高了吧？
然而，这就是贝佐斯的极高标准，他要的是像他一样追求极高标准的人。
在年第二封致股东信中，贝佐斯再次谈到人才招募。
他说：如果没有非凡的人，在互联网行业肯定做不出什么像样的成绩。要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：
①你钦佩这个人吗？
②这个人的加入，能提升整体效能吗？
③这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？
前两条的要求就已然非常高了（想想能让贝佐斯钦佩的人得达到什么段位），为什么还要加上第三条？因为：
但凡在某个方面取得过非凡成就的人，肯定对自己有过极高的要求，对极致有过不懈的追求，而且肯定克服过常人难以克服的困难。
即便是做程序员，也要做到非凡。
成为能力最强的，不是他们的目标。他们的目标是要比能力最强的人还牛，而且还要高出至少一个数量级。这才是他们追求的境界，这是贝佐斯要的人。
亚马逊早期招的每位员工，贝佐斯都会亲自面试。
见完之后，他还会拉着所有面试过该候选人的同事开会讨论，组织拷问每位面试官观察、评价、判断及背后的依据是什么。大家讨论时，他还会在白板上用非常详细的图表深入分析每一位候选人。
只要发现大家心中还有些许疑虑，贝佐斯就会果断拒绝。
贝佐斯不仅始终坚持招人要有极高标准，而且还强调招人标准应当持续提高。他常说，每位新人的加入，都要能够提高组织的整体效能。
所谓水涨船高，标准高了，新人水平才会高；加入的新人水平高了，组织整体的人才水平才能更高。
2.谁来把关：如何坚持对人的极高标准？
随着公司规模的快速扩大，贝佐斯显然无法亲自面试每位新人。那么怎么才能坚持极高标准，才能持续提高标准，真正把好招人这道关呢?
亚马逊的方法非常别具一格，它选拔了一批“把关人”。这些把关人，要像贝佐斯当年那样，不仅面试候选人，面试后还要带领每位面试官深入讨论、细致分析，做出正确的决策。
如何选拔把关人呢？三条标准：
第一，在识人方面眼光敏锐，的确有过人之处；
第二，不会因为业务压力而降低标准，相反还会持续提升标准；
第三，也是最重要的一条，就是他们自己就是内心强大、极具主人翁精神的实干家，真正坚信并亲身践行亚马逊的组织文化及领导力原则。
在亚马逊，能被选为把关人，毋庸置疑，是莫大的光荣。
在每位候选人的面试过程中，都会有一位把关人参加。为了保证独立性，把业务影响降到最低，把关人通常会来自其他部门。把关人的职责是什么呢?
把关人要做的三项工作如下：
一是，面试。把关人在面试过程中，应根据亚马逊的领导力原则，评估、判断此人是否适合亚马逊，在公司是否有长远的发展前途，是否能帮助提升组织整体效能。
二是，决策。把关人在所有面试结束后，要像贝左斯当年那样，与每一位面试官进行深入细致的沟通探讨，听听他们的观察、评价与判断，看看他们对此人有什么疑虑，然后在综合所有人意见的基础上，做出招还是不招的决策。
三是，反馈指导。招人决策做完，把关人的工作还没结束。他们还必须对每位面试官提出反馈意见与建议指导，帮助他们持续提高招人水平。而且这样的反馈指导，还得是书面的。
由此可见，把关人不仅责任重大，而且工作量也相当大。
3.招聘流程：如何提升组织的选人能力？
鉴于亚马逊把招人当作最重要的决策，当面试官可不是什么轻松的活，工作量也相当大。
面试前，面试官要看之前的面试官的面试记录，参考他们的各种发现及具体评价，以调整自己的面试问题及侧重点。
面试中，面试官要详细记录候选人的回答，以备之后进行评价、判断，以及后续把关人对自己的拷问。
面试后，面试官先要尽快把自己的观察、评价及判断（招还是拒，只能二选一）录入系统，供下一位面试官在面试前参考。
然后，面试官还要接受把关人深入细致的拷问：
面试时问了哪些问题？为什么问这些问题？候选人是如何回答的？你的评价与判断是如何形成的？把关人的拷问特别深入，特别细致，而且都会记录下来。最后，如果大家意见不统一，或把关人认为有必要召集所有面试官一起讨论，面试官还得参加集体研讨，而且必须经历了这些辛苦，也不一定都能有收获。
哪怕是业务需要已经火烧眉毛，但只要把关人认为不行，也不能招，谁让把关人有一票否决权呢。
做完招聘决策，发了工作邀请，人来了，也入职了，招聘工作是不是总算完成了呢？在很多公司的确如此，而且从组织分工的角度看，人来之前是招聘部门的事，入职之后就是绩效考核部门的事了。
但在亚马逊不是这样，新人的表现及他们之后的发展都会记录在册。
这样做的目的不光是考核新人，也是考察所有参与招聘过程的面试官的识人眼光是否敏锐，面试问题是否切中要害，亮点挖掘是否有伯乐之风，隐患洞察是否是犀利精准，以及在招聘过程中大家有哪些疏漏、偏差，或哪些经验、教训。
由此可见，亚马逊的招聘流程，能够极大地促进招聘能力的持续提升。
每面试一位候选人，每入职一人，都是亚马逊训练组织招聘能力的机会。
每位面试官对每一次面试过程的详细记录，以及对每位候选人的书面评价与判断；每位把关人对每位面试官的细致拷间，以及之后的书面反馈与指导；系统对每位入职新人的后续跟踪，对每位面试官、每位把关人的持续复盘，都是高效提升组织能力的有力手段。
这样的招聘流程及系统建设，无疑需要巨大的投入，不光是资金资源的投入，更重要的是人的时间和精力的投入。
能做面试官，尤其是能做把关人的，肯定个个都是业务上的精兵强将，都是亚马逊最精锐的核心部队。
让他们花这么多时间在招聘上，会不会耽误做业务，是不是值得呢？
如果你这样问贝佐斯，他会斩钉截铁地告诉你：值得，而且非常值得。因为贝佐斯始终坚信，你的人就是你的企业；人不对，什么都无从谈起。
在亚马逊看来，求职者也是客户。
亚马逊对客户的痴迷，也惠及了求职者。为了创造良好的应聘体验，亚马逊在